Au cours des dernières décennies, nous avons été témoin des effets de la transformation numérique sur les organisations. Plus récemment, c’est la pandémie de la Covid-19 qui nous aura fait prendre conscience de nos capacités d'adaptation et de notre fragilité humaine. Pour certains, le verre paraît à moitié plein, alors que d'autres le voient plutôt à moitié vide, d’où l’importance de le partager (le verre) en se montrant bienveillant, coopératif et aidant.

Certes, la Covid-19 aura causé extrêmement de dommages, de douleurs, d’inquiétudes et de problèmes de santé, mais pour ceux et celles qui voient le verre à moitié plein, quelle a été votre contribution auprès des plus fragilisés ? Vous êtes-vous sentis accomplis en leur prêtant écoute ? Avez-vous ressenti une forme de fierté et de satisfaction pour avoir participé au mieux-être de ces derniers ?

Qui l'aurait cru ?

Aujourd’hui, je souhaite vous partager la réflexion que j’ai eue à la suite d’une brève discussion avec un directeur d’établissement dans le secteur de l’alimentation. D’emblée, j’ai tenu à souligner l’engagement qu’il manifeste auprès de ses employés, alors qu’il se retrouve à œuvrer sur le "terrain" plutôt qu'à l'arrière de son écran. Passionnée que je suis, je lui ai partagé mes intérêts de recherche concernant l’ergonomie du travail et l’inclusion sociale, particulièrement l’inclusion de la neurodiversité, que j’approfondis à l’intérieur de mes études doctorales, et aussi, bien sûr, à travers la mission de mon entreprise. Vous savez ce qu’il m’a dit ?

« La pénurie de main-d’œuvre nous ramène à l’essentiel, elle nous rapproche de nos employés. » - Un gestionnaire engagé.

Bien avant la pandémie, nous étions tous déjà concernés par la problématique de la pénurie de main-d’œuvre, mais aujourd’hui, nous ne pouvons nier le fait qu’elle se soit considérablement creusée, créant ainsi une opportunité (si nous voyons le verre à moitié plein) de faire mieux et de transformer cette problématique en une réussite durable. 

Et si cela était nécessaire pour ralentir nos habitudes de surconsommation et notre quête perpétuelle du profit à court terme ? Et si cette épreuve nous permettait de tirer profit du manque de main-d’œuvre pour finalement limiter le phénomène de la surexploitation des ressources matérielles, humaines et environnementales ?  

C’est ainsi que nous devrions anticiper l’avenir et c'est pourquoi nous devrions adopter le management de proximité, permettant ainsi de passer du modèle « contrôle/commande » à un rôle d’accompagnement, d’animation et de mentorat. C’est également en saisissant l’occasion de se réinventer que nous parviendrons à extraire le meilleur de l’individu, et qu’ensemble, nous cocréerons un environnement où il fait bon de vivre et de s’accomplir.

Ce faisant, nous assistons à un changement sociétal susceptible de créer une rupture avec l’ancienne organisation, laquelle se trouve être en opposition à celle connue historiquement, et qui associait : faible contenu cognitif du travail, tâches répétitives et contraintes, à une hausse de productivité (en référence au modèle d’organisation classique, le taylorisme et le fordisme). 

De plus, il semble évident que pour vivre ce changement, les organisations doivent prioriser des modes de gestion participative, par exemple, ce management de proximité. Ses bénéfices : apporter aux employés un meilleur soutien, accompagner les équipes dans leurs activités journalières et offrir une plus grande possibilité de dialogue où le débat permet d’augmenter l’autonomie de l'employé et d'accroître ses capacités créatives.

À contre-courant, ne pas prendre le temps pour discuter, débattre et accepter les désaccords pourrait avoir pour effet négatif une dégradation de la coopération au sein du collectif de travail et un éclatement des relations entre les salariés et les gestionnaires.

Soyons honnêtes, pour penser l'entreprise libérée, l’humain doit se sentir libre. Plutôt que d’imposer des règles strictes et une vision du « comment », pour quelles raisons nous ne demandons tout simplement pas au salarié pourquoi il entreprend telle ou telle action, pourquoi il la pense ainsi, et pourquoi cette liberté d’agir et de comprendre est importante pour lui ? 

Dans son livre intitulé « L'entreprise libérée », Getz (2012) mentionne que pour penser l'entreprise libérée, l’humain doit se sentir libre. Cette forme d'organisation devrait de ce fait libérer ses salariés d’un mode de fonctionnement rigide et calculé. Un salarié libre serait un employé autonome, heureux et engagé. En effet, se voyant libre de penser et d’agir, son esprit serait plus disposé à créer et à collaborer avec ses collègues, faisant de son lieu de travail un environnement capacitant, à savoir un espace de discussions et de liberté.

Vous conviendrez que pour se faire, il faut développer ses relations dans la confiance, le respect et l’empathie, sans quoi la gestion participative, et de proximité, ne pourrait mener à la liberté individuelle, à l’esprit d’initiative, à la réflexion et à la résolution de problème. Partager sa main-d’œuvre, offrir des horaires flexibles, encourager l’intrapreneuriat et s’amuser avec ses employés, sa relève et ses futurs employés, voilà le commencement d’un processus durable et responsable socialement.

À bien y réfléchir, le problème ne serait pas un manque d’employé, le problème serait plutôt relationnel, et c’est justement ce que cette pandémie cherche à nous faire réaliser. Unissons-nous, modifions les règles et allégeons les principes et conventions en revoyant les positions, les titres ou les fonctions. Inversez les rôles de temps à autre et accordez plus de responsabilités à vos employés, vous pourrez rester surpris de découvrir un potentiel caché.

Si vous désirez en discuter, si vous avez des questions ou des suggestions, n’hésitez pas à me contacter, ma passion sera à votre service ! 

Marylène O. Ph.D.(c)

Fondatrice de Braindlab et de la plateforme molia

Getz. Isaa., (2012). « L'Entreprise libérée ». Éditeur : Fayard. Collection : Essais. Pages : 465. Sujet : gestion.